Você tem ideia de como fazer a transição de liderança de seu negócio? Empresas familiares de um porte considerável, de sucesso e que conseguem atravessar muitos anos de existência, costumam ser sinônimo de prosperidade e segurança financeira para uma geração inteira.

Contudo, por mais que os negócios estejam funcionando dentro do esperado, naturalmente será preciso começar a pensar em uma transição de liderança. A geração atual vai precisar abrir espaço para a nova e a responsabilidade, embora seja dos dois lados, começa por quem está hoje no controle da organização.

O planejamento da transição de liderança

Se você faz parte da atual gestão da empresa e precisará, mais cedo ou mais tarde, passar o bastão para entes mais novos da família, é preciso planejar essa transição.

Como já se tem uma boa noção de como toda a empresa funciona, fica mais fácil identificar quais as maiores dificuldades que seus sucessores enfrentarão. Ainda assim, é preciso lembrar que as pessoas são diferentes, têm perfis pessoais e profissionais distintos e pontos de vista únicos.

Tudo isso ajuda a colocar mais variáveis na equação, de forma que o processo de transição pode não ser tão alinhado como se havia imaginado. Sendo assim, é extremamente importante passar por ele com muito cuidado e atenção.

Antecedência

Quanto mais tempo você tiver para preparar a transição melhor. Mudanças muito bruscas de direção, normalmente, não favorecem aos novatos. Não ter um tempo de assimilação e maturação de todas as informações e processos relevantes pode causar danos às organizações. Alguns deles, infelizmente, irreversíveis.

Por isso, é preciso planejar com sabedoria e cautela o processo de transição da empresa familiar. Ele tem que ser gradativo, dando tempo para as correções de rota e diminuição de impacto nos processos e funcionários da organização.

Tudo bem orquestrado e dividido em fases, para garantir a continuidade e até uma possível ampliação dos resultados.

A próxima geração

Uma das dificuldades enfrentadas por alguns gestores é conseguir conciliar o perfil profissional dos herdeiros com as posições de trabalho e desafios da gestão empresarial.

Em alguns casos, essa falta de sintonia pode acarretar situações em que as organizações se transformam em verdadeiros cabides de empregos, onde muitas pessoas da família podem ser contratadas, assumindo cargos de média e alta importância. Mas não fazem um bom trabalho, gerando pouca produtividade e até erros dentro da empresa.

Existe, também, o outro lado da moeda. Existem herdeiros pouco interessados, que não se ligam muito ao negócio. Isso faz com que eles acabem precisando assumir as rédeas de tudo, de uma só vez.

Essa circunstância tem um grande potencial de deteriorar a gestão ou de ter que deixar a direção na mão de profissionais gabaritados, mas de fora da família.

Linha sucessória

No meio de tantas possibilidades, que podem parecer não muito otimistas, existe um caminho mais assertivo e seguro, para a manutenção do negócio. Esse caminho passa pela correta escolha da linha sucessória e sua preparação adequada.

Como não é uma regra que todo filho queira assumir a empresa dos pais, talvez, a melhor opção seja encontrar alguém próximo que demonstre mais afinidade com o negócio familiar, para que se tenha uma melhor chance.

Avalie a personalidade dos prováveis candidatos. Se eles demonstram perfil empreendedor, se têm vocação para a liderança ou se estão dispostos a serem treinados para isso.

Confira também como anda a bagagem, tanto teórica como prática, dos envolvidos. É necessário que estejam amadurecidos, quando chegar o momento. Caso não estejam, avalie qual o tempo necessário para conseguir conquistarem esse tipo de experiência e habilidades.

A vida pessoal e profissional

Uma empresa familiar faz com que qualquer almoço de domingo acabe se tornando um pouco em uma reunião de negócios e é muito difícil fugir desse tipo de situação.

O que causa muita confusão, tanto dos mais novos como da geração mais madura, é que tomadas de decisão pessoais acabam se misturando com as profissionais. Isso é algo que precisa ser bem separado.

Distinção entre as relações

Independente de a relação familiar ser carinhosa ou um pouco conturbada, no mundo dos negócios, é preciso ser profissional sempre. Se você está em uma posição de controle da empresa e é o modelo a ser seguido pelos próximos líderes, precisa encontrar um meio de distinguir as relações e mostrar, de forma cadenciada, como tratar cada assunto.

Respeite as regras da empresa e busque não ser injusto com seus funcionários, dando muitos privilégios e relevando falhas dos familiares. A disciplina e o respeito precisam ser ensinados, para que não se corra o risco de, no futuro, a gestão da empresa não gozar do mesmo empenho e comprometimento dos funcionários.

É preciso equilíbrio. Nem premiar demais os herdeiros, sem que eles se esforcem de verdade, e nem ser, desproporcionalmente, rigoroso com eles.

Quanto aos assuntos de família, o melhor é deixar para discuti-los fora da empresa, tanto quanto for possível.

O processo de transição

O processo de transição de liderança familiar consiste em uma troca de lugares. Inicialmente, a geração mais experiente conduz a empresa enquanto os mais jovens começam a observar.

Aos poucos, eles devem começar a se envolver nessa direção, até tomar, verdadeiramente, tudo nas mãos, deixando a geração mais experiente como observadora e conselheira.

Na teoria parece simples. Mas, na realidade, normalmente não é. Por isso, várias empresas contratam uma consultoria, para ajustar todas essas questões de governança corporativa, durante operações de transição.

Consultoria

Nesse tipo de processo, uma consultoria deve ter duas principais preocupações: ajudar a planejar e acompanhar a evolução dessa transição. Além de facilitar o entendimento entre os dois lados, trazendo feedbacks efetivos para cada parte e proporcionando a evolução de todo o processo.

De um lado, tem-se a tradição da gestão que já está arraigada ao negócio e que sabe muito bem os esforços dispensados para se chegar até onde foi possível.

De outro lado, uma geração mais agitada, possivelmente mais criativa, mas que ainda não sabe muito bem qual o impacto das suas decisões, em um projeto de grande porte.

Processo gradativo

O envolvimento da nova geração precisa começar pelo entendimento dos processos, conhecimento das áreas, estratégias de trabalho, acompanhamento de negociações, relacionamento com parceiros comerciais.

O passo seguinte é evoluir de tarefas mais simples e didáticas até as mais complexas e de grande impacto.

Todo esse movimento deve ser acompanhado pela geração mais experiente, de maneira que ela passe a confiar na evolução dos novatos, a ponto de deixar a empresa em suas mãos.

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